La Felicidad como norma en México

¿Necesitamos, como seres humanos, normas legales para ser más felices? Seguramente ya has escuchado hablar de la NOM 035: regulación que entró en vigor en el Diario Oficial de la Federación en fechas recientes.

En resumen, la NOM 035 fue creada como una herramienta para mejorar los espacios de trabajo, en busca de disminuir los niveles de estrés, ansiedad, depresión y hostigamiento en los colaboradores. Según un reporte reciente del Instituto Mexicano del Seguro Social, el 75% de los mexicanos padece de estrés laboral, número que ha ido en aumento en los últimos años.

Para atender el reto primero debemos entenderlo y definirlo. Si la felicidad es un estado subjetivo basado en una decisión personal, ¿cómo se puede normar en las empresas? Podríamos decir que la meta de la regulación es crear escenarios que consideren e incorporen más elementos en favor de un estado de plenitud y bienestar. Y, sin embargo, existen organizaciones que, aun creyendo que procuran una excelente cultural de trabajo, tienen colaboradores que dicen no sentirse felices.

Una empresa con una cultura laboral exitosa es aquella que surge desde las raíces; es decir, una cuyos dueños tengan una preocupación genuina por el bienestar y la salud integral de todos sus colaboradores y no solo por el interés financiero propio.

En términos prácticos, esto no se deriva en una utopía color de rosa, sino en un ambiente donde, pese a cualquier adversidad, el colaborador se siente con la confianza de expresarse, de ser tomado en cuenta, de sentirse valorado y actuar con los valores de la empresa.

En un buen clima laboral también existe un alto grado de lealtad y compromiso recíproco: los dueños se preocupan por los colaboradores y los colaboradores por el negocio. Basta ver culturas como las de Disney, Google, Chovani y Zappos, que son ejemplo de buenas prácticas.

Ahora bien, el debate puede llegar cuando se busca señalar a un solo responsable de crear una buena cultura. En realidad, la respuesta es simple: todos. Todos somos responsables de crearla, sin subestimar, claro, la influencia de los socios y directores de primera línea (también llamados C-Suite), quienes toman decisiones y son referentes de comportamiento; si el CEO no cumple con los valores exigidos en la organización, es probable que esto cree un efecto dominó en el que ni su C-Suite ni el resto de los colaboradores tampoco los adopten o los pongan en práctica.

En realidad, una cultura laboral sana no depende de políticas de felicidad o prestaciones aisladas, sino de fomentar el éxito, la armonía y el equilibro vida-trabajo en todos los colaboradores: algo que se dice fácil, pero que requiere de mucha claridad y práctica.

Ahora bien, definamos el éxito y cómo lograrlo en una organización: ¿cómo ayudo a que mis colaboradores lo tengan?

En Estados Unidos, entre los años 1920 y 1980 se creía que un IQ (coeficiente intelectual) elevado era la variable más importante en el éxito de una persona. Esta métrica fue luego desmentida cuando notaron que menos de 25% de las personas superdotadas intelectualmente lograban sobresalir y se sentían satisfechos.

No fue sino hasta 1990 cuando dos psicólogos, Peter Salovey de Yale y John D. Mayer, de la Universidad de New Hampshire, usaron el término de inteligencia emocional, argumentando que la habilidad para entender y regular los sentimientos era un mejor predictor del éxito de una persona que solo su IQ.

En el libro Before Happinness de Shawn Achor, se menciona que existen tres factores importantes para entender el éxito de una persona: coeficiente intelectual, inteligencia emocional e inteligencia social; esta última es la habilidad para entender y relacionarnos con otras personas. Dentro de este prisma del éxito, lo más importante, menciona Achor, es lo que está dentro: el poder ver una realidad donde el éxito sea posible.

Crear una experiencia positiva para sus colaboradores produce múltiples beneficios para una empresa. Según un estudio del iOpener Institute publicado en The Wall Street Journal, cuando un colaborador cuenta con una experiencia positiva, permanece el doble de tiempo en su trabajo, dedica el doble de tiempo a sus actividades en su horario laboral, se ausenta por enfermedad 10 veces menos, se muestra 73% más dispuesto a “dar la milla extra” por la empresa, y aumenta su productividad en un 31%.

Considerando todo lo anterior, ¿por dónde podemos empezar? Exploremos algunas recomendaciones:

• Crea experiencias, no procesos. Aunque se tengan, muchas veces los procesos son letra muerta. Partiendo de que hoy la gente quiere vivir experiencias, es mejor enfocarse en la acción para hacerlos sentir escuchados, tomados en cuenta, con un propósito claro sobre su misión en la empresa.
• Somos humanos, no robots. Aun con las tendencias tecnológicas, lo cierto es que hoy la mayoría tenemos colaboradores y líderes de carne y hueso, por lo que es importante siempre observar el lado humano: ser claros en las expectativas y asegurarse con tacto de que todos estén en el mismo canal sobre las metas y caminos de la empresa.
• Cada colaborador tiene su propio talento. Partiendo de que cada persona es única, necesaria y trabaja a su manera, hay que aceptar a todos como son, y ayudarlos a crecer en lo que más les apasiona; en general, ser empáticos en todos sus procesos.
• Ayuda sin juzgar. Ante un problema, tener mecanismos y hábitos para ayudar y guiar al colaborador a estar bien y regresar pronto a su 100%. Todos en algún momento pasamos por dificultades, por lo que siempre se debe buscar la suma y no la resta.